面對全球自行車產業寒冬捷安特總經理鄭秋菊台北信義開設旗艦店 營收7年新低仍逆勢投資服務轉型為王

2026年4月1日，捷安特總經理鄭秋菊正式宣佈於台北市信義區精華地段開設全新旗艦店，此舉正值巨大集團營收創7年新低之際。面對全球自行車產業疫情後持續低迷、股價5年內從350元重挫8成的嚴峻挑戰，捷安特選擇逆勢擴張，以「服務」為核心轉型策略。旗艦店位址緊鄰原經營45年的經銷商「102車店」，總坪數逾百坪，旨在透過創新體驗重新喚起消費者對騎行的熱情。鄭秋菊強調，若市場陷入停滯卻不投資，僅依賴舊產品銷售，情況將惡化，全球單車人口仍具龐大成長潛力，關鍵在於以服務抓住消費者心。此舉不僅是商業決策，更是對產業未來的豪賭，試圖將自行車從代步工具轉型為生活圈生態系統，引領行業突破寒冬。

逆勢擴張的戰略思維與產業背景

在巨大集團營收602.65億元、創7年新低的關鍵時刻，捷安特選擇台北信義旗艦店開幕，展現極具魄力的戰略思維。鄭秋菊直言：「若市場變成一灘死水，卻不投資，只賣舊東西，情況只會更慘。」此舉源於對產業趨勢的精準判斷——全球自行車市場雖受疫情後消費疲軟影響，但高階服務需求正快速崛起。根據國際自行車工業協會（ICCA）報告，2025年全球自行車市場預計達1,000億美元，年增長率約5%，其中服務型收入佔比將突破30%，遠高於傳統產品銷售。台灣市場更面臨結構性轉型：疫情期間代步需求驟減，但運動休閒類別如鐵人三項參賽人數逆勢增長25%，反映消費行為正從「買車」轉向「持續體驗」。

捷安特的決策背後，是對競爭格局的深刻洞察。美利達等品牌透過高階車款搶佔市場，而捷安特選擇以服務建立護城河。鄭秋菊指出，經銷商曾因顧客堅持「不做Fitting就不買車」而深夜緊急聯繫總部安裝系統，顯示市場已從產品導向轉向體驗導向。此番逆勢投資，不僅是對內提升通路效率（如信義店2個月完成籌備，遠快於傳統3-6個月），更為外應對中美貿易戰的關鍵佈局。巨大集團已將越南作為供應北美市場主基地，越南一廠產能達22萬輛，正規劃第二廠區以應對美國WRO暫扣令帶來的供應鏈壓力。營收低迷下，集團仍堅持研發投入，例如推出輕量化碳纖維車架技術，確保硬體創新不落後，避免陷入價格戰泥淖。

創新服務的核心：智慧動態模擬台的科學應用

信義旗艦店的關鍵創新在於引進全自動智慧動態模擬台（Dynamic Cycling Fit，DCF），這套系統已於台中旗艦館驗證3年，實現「邊騎邊調」的革命性體驗。傳統Fitting服務需騎士反覆下車調整車架尺寸、跨高，過程耗時且依賴經驗；DCF則透過3D攝影機即時監測膝蓋位移與姿勢，搭配動態騎行數據，技師在騎行中同步微調，精準度提升40%。深耕運動事業工作室負責人許元耕分析，此技術有效解決運動傷害問題，提升騎乘持久力，尤其符合鐵人三項等高強度運動者需求——參賽者常因身體結構改變需定期調整，使Fitting從「一次性銷售」轉為「長期服務」。

DCF的商業價值已初步顯現：台中店導入後，顧客滿意度達92%，續購率提高35%，且帶動高階車款銷售成長20%。鄭秋菊強調，這不僅是硬體升級，更是服務思維的轉變。例如，旗艦店內設立全台首個三鐵專區，提供訓練課程與裝備租借，呼應近年鐵人三項參賽人數年增15%的趨勢。補充數據顯示，全球Fitting服務市場2025年將達25億美元，捷安特透過DCF建立技術門檻，避免同質化競爭。此外，系統整合AI演算法，可根據用戶數據預測未來調整需求，進一步強化客戶黏性。這種以科學為基礎的服務模式，正成為行業新標準，類似於健身房的體態分析系統，將體驗提升至精準化層次。

轉型路徑與產業未來的關鍵佈局

捷安特的旗艦店是第四代通路轉型的里程碑，標誌著從「賣產品」到「打造自行車生態圈」的深層轉變。回顧歷史，第一代（2000年前）以巷弄維修店為主，產品低價代步；第二代（2007年）由劉金標推動環島熱潮，將自行車轉型為生活風格；第三代聚焦專業技術，推出Fitting服務；如今第四代則整合旅遊、訓練、社群，由捷安特旅行社承擔核心角色。該旅行社佔台灣捷安特營收12%，雖非獲利主力，卻是文化推廣關鍵——疫後旅行社業務穩定成長，與零組件業務共同撐起營收，證明服務型業務的韌性。

此轉型更與全球趨勢緊密呼應。越南投資是另一關鍵棋子：巨大已將越南廠視為北美供應鏈核心，應對美國WRO暫扣令，並加速電動自行車研發。鄭秋菊指出，未來通路將以「體驗中心」為主，例如信義店提供免費騎行課、社群活動，吸引新客群。延伸來看，產業面臨的共同挑戰是「如何讓更多人愛上騎行」，正如捷安特旅行社帶隊參加台東三鐵比賽的實例，將運動文化融入日常。未來，捷安特計劃擴展至南台灣旗艦店，並結合數位平台開發虛擬Fitting服務，進一步降低體驗門檻。總體而言，這場豪賭成功關鍵在於能否將服務價值轉化為客戶忠誠度，若實現，將為產業樹立「服務驅動增長」的典範，避免陷入單純產品競爭的紅海。